Manajer membutuhkan sistem akuntansi manajemen yang relevan dengan keputusan. Mereka harus mampu mengukur tujuan dalam rencana, membandingkan hasil yang dicapai dengan rencana, mendokumentasikan perbedaan yang muncul dan menemukan serta mengevaluasi ide untuk perbaikan. Selain itu, akuntansi manajemen harus menawarkan dukungan dalam menilai ekspektasi (perkiraan).

Oleh karena itu, akuntansi biaya/kinerja harus terutama berfungsi untuk mendukung pengambilan keputusan. Akuntansi Manajemen harus digunakan.

Aturan untuk relevansi keputusan

1.     Bekerja dengan standar

Memimpin berarti pendekatan yang berorientasi pada target. Oleh karena itu, tujuan harus diwujudkan dalam bentuk nilai target yang terukur bagi setiap manajer. Sejauh layanan, biaya dan pendapatan yang bersangkutan, sistem standar dapat digunakan: standar dan sistem biaya standar bukanlah hal baru, mereka sering dijelaskan dalam literatur dan dalam praktik. Apa yang baru adalah bobot bahwa metode ini diberikan dalam desain akuntansi biaya yang berorientasi manajemen.

2.     Rencanakan dan catat biaya langsung

Manajer dengan tepat bersikeras bahwa hanya layanan, konsumsi, nilai, dan pendapatan yang dapat mereka atau karyawan mereka pengaruhi secara langsung dan karena itu bertanggung jawab ditugaskan ke area tanggung jawab mereka. Ini meliputi: pembelian dari stok, pembelian langsung dari pusat biaya (area tanggung jawab) atau produk sendiri, layanan dari pusat biaya lain, dengan ketentuan pembelian layanan dapat ditentukan langsung oleh penerima (alokasi layanan internal nyata), sebagai serta pendapatan yang dapat dengan jelas ditetapkan untuk sebuah artikel/produk.

3.     Bedakan antara biaya proporsional dan biaya tetap

Biaya proporsional disebabkan langsung oleh jumlah daya yang dihasilkan. Biaya tetap atau struktural adalah hasil dari kapasitas dan keputusan struktural yang dibuat oleh manajer. Biaya proporsional dapat dengan jelas dibandingkan dengan penjualan yang dicapai karena didorong oleh kuantitas dan struktur produk . Biaya tetap adalah hasil keputusan manajemen dan menjadi tanggung jawab manajer yang menentukan.

4.     Rencanakan dan catat pengurangan pendapatan berdasarkan sebab-akibat

Bonus dan rabat sebagian besar diberikan secara retrospektif berdasarkan penjualan yang dicapai dalam suatu periode. Apakah kondisi diskon digunakan hanya dapat ditentukan setelah pembayaran diterima. Item pengurangan penjualan harus ditetapkan ke unit yang terjual setiap bulan sehingga perusahaan tidak menghitung dirinya sendiri "terlalu kaya" sepanjang tahun. Karena potongan penjualan yang diklaim secara efektif belum diketahui pada saat pelaporan, tarif standar juga harus diterapkan di sini dan dipotong dalam perencanaan dan pelaporan.

5.     Selalu evaluasi perubahan stok ke standar

Seperti halnya pengadaan bahan baku, tarif standar juga harus digunakan ketika mengevaluasi penerimaan dan pengeluaran di gudang barang setengah jadi atau barang jadi dan ketika mengevaluasi barang dalam produksi (WIP). Ini berarti bahwa semua layanan produksi yang dilakukan berdasarkan pesanan produksi selalu dinilai dengan biaya standar (tingkat biaya rencana proporsional dari masing-masing pusat biaya). Penambahan gudang barang setengah jadi dilakukan dengan prop plan-calculated. Biaya produksi dievaluasi, serta penarikan produk jadi untuk dijual.

6.  Harga pokok penjualan standar untuk margin kontribusi dan akuntansi pendapatan

Pendapatan yang direncanakan dan direalisasikan (kotor dan bersih) hanya boleh dibandingkan dengan biaya produksi standar proporsional dari produk yang dijual. Area penyediaan layanan bertanggung jawab atas penyimpangan di sisi biaya produksi; penjualan berarti hasil bersih yang direalisasi.

7.     Penyusutan aset tetap yang diperhitungkan dari nilai penggantian

Untuk memberikan perasaan yang bertanggung jawab kepada manajer tentang biaya modal untuk produksi produk dan layanan dan pengeluaran modal saat ini untuk operasi perusahaan, disarankan untuk menggunakan nilai pengganti .

8.     Jangan melewati biaya tetap

Biaya tetap tidak dibebankan dari satu pusat biaya ke pusat biaya lainnya, juga tidak dialokasikan ke item yang diproduksi atau dijual. Karena besarnya biaya tetap ditentukan oleh keputusan masing-masing manajer pusat biaya dan atasannya dan oleh karena itu juga menjadi tanggung jawab mereka.

Biaya tetap tidak pernah dapat dibebankan lebih lanjut sesuai dengan penyebab ,

karena apa yang disebut "hubungan sebab-akibat yang serealistis mungkin" tidak benar-benar ada, tetapi dibangun dengan variabel kunci. Sebagai hasil dari pengetahuan ini, baik biaya produksi penuh maupun biaya utama per unit tidak dihitung dalam akuntansi manajemen yang berorientasi kepemimpinan. Biaya tetap diteruskan sebagai kumpulan biaya dalam perhitungan margin kontribusi langkah demi langkah.

9.  Hanya variabel pendapatan dan biaya yang dapat dipengaruhi secara langsung dalam laporan

Seorang manajer hanya dapat bertanggung jawab atas apa yang secara langsung dapat dia pengaruhi sendiri. Semua rencana dan evaluasi pendapatan dan biaya harus selalu disajikan dalam kaitannya dengan kinerja sehingga penerima segera mengetahui hubungannya. Item yang tidak dapat dipengaruhi (misalnya alokasi) tidak boleh ditampilkan sama sekali.