Desain Akuntansi Manajemen

Keputusan dan tanggung jawab manajemen sangat menentukan untuk desain sistem akuntansi manajemen

Dukungan keputusan adalah yang terpenting

Jika pengontrol ingin membuat sistem akuntansi manajemen yang bekerja sama dengan akuntansi dan TI, mereka disarankan untuk memulai dari proses manajemen dan situasi pengambilan keputusan manajer di semua tingkatan.

Analisis siklus manajemen dan pertanyaan "Apa yang diputuskan oleh manajer" telah menghasilkan persyaratan penting:

Persyaratan dari siklus manajemen

Karena manajer bertanggung jawab atas perencanaan dan hasil yang dicapai, dapat disimpulkan bahwa akuntansi manajemen yang sesuai harus mencakup jenis nilai berikut :

Rencana: Apa target hasil yang disepakati?

Target: Apa yang seharusnya menjadi hasil dari rencana dan volume penjualan dan produksi aktual?

Apakah: Apa hasil setelah mempertimbangkan semua penyimpangan dari target?

Ekspektasi (perkiraan): Apa yang bisa diharapkan pada akhir tahun (atau pada akhir proyek) menurut penilaian manajer?

Dalam manajemen yang berorientasi pada tujuan, rencana yang telah disepakati menjadi tolak ukur atas apa yang telah dicapai. Untuk dapat menilai sejauh mana implementasi rencana jangka menengah dan strategis telah berhasil, juga diperlukan perbandingan rencana-aktual selama beberapa tahun.

Persyaratan dari konten keputusan

Menghasilkan penjualan: perbandingan rencana-aktual diperlukan dalam akuntansi manajemen pada tingkat item individual, karena ini juga merupakan tingkat di mana pengendalian dilakukan. Ini juga berlaku untuk berbagai layanan yang dijual. Penjualan harus dapat dipadatkan sesuai dengan dimensi pengembangan pasar perusahaan, karena manajemen produk dikendalikan menurut kelompok produk, sedangkan layanan pelanggan didasarkan pada kelompok pelanggan, wilayah penjualan, saluran penjualan dan wilayah.

Pengurangan penjualan: Berbagai jenis diskon (diskon pelanggan, diskon artikel, diskon pameran dagang, dll.) mengurangi omset yang ditagih dan menggerogoti profitabilitas. Efek dari pemotongan ini harus diketahui oleh pengambil keputusan dalam penjualan dan pemasaran di tingkat pelanggan dan barang agar dapat mengendalikannya. Tingkat detail ini juga berlaku untuk potongan penjualan lainnya seperti lisensi, royalti, bonus, penggantian biaya, diskon. Jika dapat diatribusikan dengan jelas, potongan tersebut harus dialokasikan ke item dan pelanggan.

Oleh karena itu, akuntansi manajemen memerlukan koneksi data langsung ke faktur dan mungkin ke CRM manajemen hubungan pelanggan untuk pengurangan penjualan dan penjualan. Apakah pembaruan bulanan cukup atau apakah pelaporan waktu nyata bahkan perlu disiapkan bergantung pada waktu tindakan pengendalian.

Biaya bahan: Sejauh konsumsi bahan jelas disebabkan oleh produk manufaktur, konsumsinya, yang dinilai pada harga biaya yang direncanakan, akan dibebankan pada masing-masing barang yang akan dikonsumsi. Ini adalah prasyarat untuk dapat menghitung hasil artikel individu. Biaya material yang tidak dapat secara jelas dibebankan ke item individual atau pesanan produksi diposting ke pusat biaya konsumsi. Sejauh ada penyimpangan yang signifikan antara harga biaya yang direncanakan dan harga aktual yang harus dibayar, ini harus ditunjukkan sebagai penyimpangan harga biaya. Karena, pertama, kepala bagian pembelian bertanggung jawab atas hal ini dan kedua, penyimpangan ini tidak dapat dibebankan pada barang habis pakai sesuai dengan penyebabnya. Dengan analogi, persyaratan ini juga berlaku untuk layanan eksternal yang dibeli.

Biaya produksi: Produksi suatu barang membutuhkan layanan dari satu atau lebih pusat biaya. Kuantitas kinerja yang diperlukan dicatat dalam rencana kerja item, resp. berencana. Akibatnya, kuantitas aktivitas yang direncanakan dikalikan dengan jumlah barang yang diproduksi harus didebet, karena penyebab dari setiap varians terletak pada pusat biaya kinerja. Tingkat biaya proporsional yang direncanakan dari pusat biaya pertunjukan akan digunakan sebagai penilaian, karena barang yang diterima bukan merupakan penyebab langsung dari biaya layanan dan perbedaan dalam pusat biaya pertunjukan. Biaya tetap yang direncanakan dan varians tetap berada di pusat biaya.

Alokasi biaya internal (ILV) : Jika manajer pusat biaya memerlukan pembayaran di muka dari pusat biaya lain, ia hanya ingin membayar biaya yang timbul dari pembeliannya langsung dari penyedia layanan. Karena biaya layanan stand by dan penyimpangan muncul dengan penyedia layanan. Penerima tidak dapat mempengaruhi atau bertanggung jawab atas mereka. Oleh karena itu, ILV berbasis keputusan mensyaratkan bahwa kuantitas layanan yang diperoleh hanya dibebankan ke pusat biaya penerima pada tingkat biaya yang direncanakan secara proporsional dari pusat biaya kinerja. Lihat kontribusi untuk ILV. Ini juga menunjukkan bagaimana alokasi biaya penuh mengarah pada keputusan yang salah.

Biaya pusat biaya lainnya: Hanya biaya tetap dan varians yang tetap berada di pusat biaya setelah biaya produksi proporsional diimbangi dengan produk dan ILV pada tingkat biaya rencana proporsional ke pusat biaya penerima. Manajer pusat biaya masing-masing bertanggung jawab untuk ini, karena itu adalah hasil dari kesediaan pusat biayanya untuk melakukan. Mereka tercakup dalam perhitungan margin kontribusi langkah demi langkah.

Konsekuensi untuk pembentukan sistem akuntansi manajemen

Jika manajer pusat biaya hingga CEO bertanggung jawab atas semua biaya yang dapat mereka pengaruhi secara langsung, Akuntansi Manajemen harus dapat memetakan proses dari akuisisi pelanggan hingga pengiriman dan pembayaran produk dan layanan yang dipesan. Fokusnya adalah pada pendukung keputusan, bukan aturan pelaporan eksternal.

Menurut keadaan pengetahuan saat ini, perhitungan biaya marjinal, resp. biaya terencana yang fleksibel, dikombinasikan dengan perhitungan margin kontribusi multi-level dan multi-dimensi paling cocok. Harga perolehan yang direncanakan dan tingkat biaya yang direncanakan proporsional membentuk standar yang harus diperhatikan untuk rencana/perbandingan aktual. Resource Consumption Accounting RCA, yang telah direkomendasikan di Amerika Serikat sejak sekitar tahun 2005, juga didasarkan pada marginal costing dan juga mengintegrasikan ABC Activity Based Costing.

Hanya dengan beberapa penyesuaian, sistem ini juga dapat digunakan untuk merencanakan dan mengontrol transaksi komersial, layanan, kontrak layanan, dan langganan. Ada juga banyak kemungkinan aplikasi di rumah sakit, fasilitas perawatan dan administrasi publik.