Di banyak perusahaan, pengukuran efektivitas dan efisiensi pemasaran masih mendominasi metrik pertumbuhan, terutama pendapatan dan pangsa pasar. Meskipun penjualan biasanya sangat mudah diukur, hal itu sangat tidak cocok sebagai satu-satunya parameter untuk menilai efektivitas dan efisiensi pemasaran, terutama karena penjualan hanya mengukur pertumbuhan dan bukan dua tujuan utama perusahaan lainnya, yaitu profitabilitas dan minimalisasi risiko.  Selain itu, omset adalah variabel global yang dipengaruhi oleh semua instrumen pemasaran dan oleh karena itu tidak memungkinkan penarikan kesimpulan apa pun tentang pengaruh tindakan pemasaran individual.

Dibanyak perusahaan, berpikir dalam hubungan sebab-akibat yang jelas mendominasi. Ini juga mengarah pada pertanyaan "sederhana" tentang kontribusi dampak yang tepat dari tindakan pemasaran individu: "Penjualan tambahan apa yang dihasilkan oleh kampanye komunikasi?" atau "Apakah kita melakukan lebih banyak bisnis dengan mengambil bagian dalam pameran dagang?"

Di sebagian besar perusahaan, pemasaran operasional dan bahkan lebih banyak ukuran periklanan tentu memiliki pengaruh tertentu terhadap penjualan dan omset, tetapi jarang secara terpisah. Tantangan berikut muncul

·   Efek limpahan: Ukuran pemasaran untuk suatu produk memiliki efek positif dan negatif pada penjualan barang pelengkap dan pengganti dari pemasok yang sama.

· Efek saling ketergantungan: Pengaruh ukuran komunikasi individu (misalnya tampilan pameran perdagangan) tergantung pada instrumen pemasaran lainnya (misalnya tingkat inovasi produk dan harga). Iklan saja tidak menjual, bahkan pameran dagang hampir tidak cukup.

·   Efek bawaan: Komunikasi pembangunan merek secara khusus sering kali hanya tercermin dalam penjualan dan omset di periode selanjutnya. Karena lamanya proses pembelian barang-barang industri (misalnya dalam bisnis investasi), dapat terjadi beberapa tahun antara fase awal dengan kontak pameran perdagangan dan pesanan berikutnya.

·    Parameter kontrol yang tidak sesuai: Penjualan hanya sebagian karena pemasaran dan komunikasi, pengaruh lain seperti situasi ekonomi, cuaca atau nilai tukar saat ini dapat memiliki dampak yang jauh lebih kuat, setidaknya dalam jangka pendek.

·    Kurangnya pertimbangan variabel moderasi: Intensitas persaingan dan, misalnya, teknologi, inovasi dan siklus investasi merupakan faktor yang secara signifikan mempengaruhi pengaruh tindakan pemasaran.

Karena pengendalian pemasaran yang paling profesional sekalipun tidak dapat membuktikan secara matematis hubungan sebab-akibat yang tepat, hal ini sering menyebabkan reaktansi tertentu: Investasi tertentu diperlukan untuk pengendalian pemasaran yang tepat (aturan praktis: 3 hingga 5% dari anggaran pengendalian) tanpa memberikan hasil yang benar-benar jelas - maka lebih baik melakukannya tanpa itu sama sekali.

Pemisahan pemasaran dan penjualan

Pemasaran dan penjualan (“penjualan”) secara organisasi terpisah di banyak perusahaan. Kerjasama ini juga bukannya tanpa konflik: pelatihan, kedekatan dengan pelanggan, orientasi internasional, sentralitas kegiatan, cakrawala waktu tindakan, orientasi karir dan lama tinggal di masing-masing posisi sangat berbeda.

Pemasaran tidak boleh hanya menjadi staf departemen penjualan - penjualan juga tidak boleh dipandang semata-mata sebagai agen eksekutif pemasaran. 

Penyelarasan tujuan bersama diperlukan untuk dapat menerapkan pendekatan pertama dalam pengendalian pemasaran dan penjualan. Pertarungan satu sama lain harus menjadi kerja sama jika memungkinkan.

Tetapi pengendalian masih sering disamakan dengan pengendalian murni, dan penjualan khususnya bereaksi sangat kritis terhadap pelaporan yang dipesan dari kantor pusat, yang artinya tidak diungkapkan kepada karyawan secara individu. Pengendalian pemasaran pasti akan gagal di sebagian besar perusahaan tanpa menyertakan penjualan. Misalnya, dalam banyak sistem CRM, departemen penjualan tidak memelihara data, atau hanya mempertahankannya secara proforma, karena tenaga penjual individu tidak melihat nilai tambah apa pun atau bahkan takut membagikan pengetahuan pelanggan implisitnya dan dengan demikian kehilangan kendali atas hubungan pelanggan.

Kurangnya pengetahuan dan tanggung jawab yang tidak jelas untuk pengawasan

Pengendalian pemasaran memiliki kesamaan tertentu dengan langkah-langkah jaminan kualitas lainnya seperti manajemen keluhan: Keduanya sering dianggap penting dan diakui sebagai kebutuhan utama untuk tindakan, tetapi dalam realitas bisnis mereka sering tidak dilaksanakan secara profesional karena mereka jatuh "di antara bidang tanggung jawab" . Secara teoritis, manajemen kualitas, layanan/layanan pelanggan, back office, layanan lapangan, pemasaran atau departemen pengembangan perusahaan dapat bertanggung jawab atas manajemen keluhan, tetapi untuk alasan “politik internal”, tidak ada yang sering mengambil tanggung jawab (takut akan perselisihan kompetensi, beban kerja yang tinggi dengan potensi profil rendah).

Sayangnya, dorongan finansial ini sering dikaitkan dengan pengetahuan yang tidak memadai tentang konteks pemasaran dan penjualan. Manajer keuangan suka meminta angka "Pengembalian Pemasaran" dikumpulkan tanpa mendefinisikannya secara tepat (Apa yang dimaksud dengan pemasaran? Untuk iklan, untuk komunikasi, untuk penjualan, atau untuk manajemen perusahaan yang berorientasi pasar?

Apakah "Pengembalian" berarti penjualan, omset, margin kontribusi atau arus kas?). Angka-angka kunci juga sering dibentuk yang mencerminkan hubungan sebab-akibat yang tidak sesuai (misalnya laba atas pemasaran dapat dimaksimalkan, dengan meminimalkan pemasaran) atau yang tidak memiliki referensi yang cukup untuk bertindak:

Tidaklah bijaksana untuk menunjukkan kepuasan pelanggan sebagai indeks dalam balanced scorecard sebuah perusahaan saham besar yang terdiversifikasi, karena parameter ini tidak akan pernah berubah secara signifikan karena banyak pengaruh yang berbeda. dan karena itu hampir tidak memberikan informasi apapun. (Di tingkat unit bisnis, di sisi lain, tokoh kunci ini pasti relevan untuk tindakan.)

Sama seperti profesional keuangan yang sering kekurangan pengetahuan dalam pemasaran, eksekutif pemasaran tidak memiliki keahlian yang memadai di bidang keuangan & pengendalian. Kurangnya "literasi keuangan" menyebabkan reservasi dan hambatan komunikasi dengan kontrol pusat.

Pengendalian pemasaran pada akhirnya berfungsi untuk mendukung proses pengambilan keputusan manajemen pemasaran dan penjualan - oleh karena itu umumnya disarankan untuk menetapkan pengendalian pemasaran dan penjualan ke pemasaran sebagai suatu disiplin, tetapi dalam koordinasi teknis yang erat dengan departemen Pengendalian/Keuangan.

Koordinasi yang erat juga diperlukan di bidang akuntansi pemasaran, misalnya ketika menentukan jenis biaya umum dalam akuntansi biaya. Tidaklah membantu jika pengendalian menentukan jenis biaya seperti biaya pencetakan, misalnya, tetapi departemen pemasaran membutuhkan biaya kampanye yang dibedakan menurut pembuatan dan penempatannya.

Tantangan tambahan di banyak departemen pemasaran adalah perubahan pekerjaan atau personel yang cepat. Jika, misalnya, seorang spesialis pemasaran bertanggung jawab atas penampilan pameran dagang perusahaan, tetapi pameran dagang ini hanya berlangsung setiap dua tahun, ada kemungkinan besar bahwa orang tersebut hanya akan memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk pameran dagang paling banyak satu atau dua kali. , karena dengan begitu biasanya mereka sudah memiliki satu jabatan baru di perusahaan tersebut. Tanpa kontinuitas dalam personel, bagaimanapun, sangat sulit untuk menerapkan proses pembelajaran - defisit dalam pengetahuan kemudian terutama tercermin dalam pengendalian, karena ini dianggap lebih sebagai pilihan daripada sebagai tugas.

Kurangnya kepercayaan dalam riset pasar

Riset pasar sering disamakan dengan "survei standar" - dan karena prasangka, ini sering dianggap mahal, tidak dapat diandalkan, dan kontradiktif. Selain itu, sering dikritik bahwa pelanggan bahkan tidak tahu apa yang diinginkannya - itulah sebabnya lebih baik melakukannya tanpa riset pasar sama sekali.

Bahkan jika kritik terhadap survei standar tradisional seringkali cukup dibenarkan, hal ini seharusnya tidak membuat mereka yang bertanggung jawab untuk pemasaran melakukan tanpa riset pasar sama sekali. Pelanggan hampir selalu membandingkan penawaran mereka sendiri dengan penawaran pesaing. Oleh karena itu, riset pasar yang kompetitif merupakan bagian penting dari pasokan informasi perusahaan, karena jika tidak, pelanggan akan mendapat informasi yang lebih baik daripada penyedia itu sendiri.Perusahaan seperti Dell, misalnya, berinvestasi secara intensif dalam riset pasar harga untuk mendapatkan gambaran yang tepat seperti mungkin dari harga pasar regional - prasyarat penting untuk manajemen harga profesional.

Informasi tentang pelanggan, pesaing, agen penjualan dan pembantu serta tren pasar dan teknologi merupakan dasar yang sangat diperlukan untuk pemasaran profesional. Pengendalian pemasaran tanpa riset pasar sama mustahilnya dengan tanpa akuntansi: jika Anda ingin mencatat dan memahami efek dari instrumen pemasaran seperti pameran dagang, media sosial, penjualan pribadi, pemasaran langsung atau periklanan, riset pasar diperlukan.

Kepentingan Persaingan Internal

Biasanya, negosiasi berlangsung di lingkungan dengan satu hingga tiga pengambil keputusan dan pemberi pengaruh di sisi lain. Jika jumlah mereka meningkat, ini meningkatkan tingkat kesulitan negosiasi saat ini karena membuat kemudi proses pengambilan keputusan menjadi lebih membosankan.

Lebih lanjut, dapat terjadi bahwa pengambil keputusan di pihak yang berlawanan melakukan negosiasi satu sama lain karena kepentingan internal yang bersaing. Negosiasi yang dilakukan secara internal mempengaruhi jalur negosiasi yang sebenarnya atau utama. Jika dinamika seperti itu hadir, dimensi politik tercapai, yang meningkatkan kompleksitas negosiasi. Kompleksitas ini bahkan dapat diatasi jika ada dinamika persaingan kepentingan tidak hanya di pihak lawan tetapi juga di kubu sendiri.

Konsekuensi kegagalan dan pengungkapan informasi

Kriteria lain adalah pertimbangan konsekuensi dari kegagalan: Apa konsekuensi yang dapat diharapkan oleh negosiator jika proyek gagal? Semakin besar konsekuensinya, semakin menantang negosiasi.

Namun, konsekuensinya memiliki dimensi lain: pertimbangannya dan, di atas segalanya, evaluasi bersifat individual. 

Dengan demikian, berbagai macam proses dapat dipicu di masing-masing negosiator, positif dan negatif, tergantung pada bagaimana ia menafsirkan konsekuensinya. Penting dalam konteks ini adalah proses negatif, yaitu ketakutan. Ketakutan seorang negosiator memiliki dampak besar pada keputusannya. Kemampuan untuk mengelola ketakutan ini sangat penting ketika kasus negosiasi sangat penting. Pentingnya dalam konteks ini berkorelasi dengan evaluasi subjektif dari konsekuensi.