“Perusahaan jatuh ke dalam krisis, kekurangan uang di mana-mana, investasi penting tidak dapat dilakukan, upah hampir tidak dapat dibayarkan. Bank menekan mereka dan memotong batas ketika ada kekurangan uang segar. Namun, tanda-tanda krisis sudah ada jauh sebelum itu, tetapi diabaikan atau, paling banter, ditangani dengan setengah hati. Kontrol pengontrol tidak tersedia. Tidak ada budaya manajemen yang tepat dan tim manajemen yang bekerja sama dengan baik. Ada kebisuan di antara mereka sendiri. Pengusaha bertanggung jawab untuk hampir semua hal dan semua orang. Tanggung jawab telah diberikan, kompetensi dan kepercayaan belum.”

Sejarah perusahaan ini berulang dalam bentuk ini atau yang serupa di banyak perusahaan. Beberapa perusahaan menemukan kembali diri mereka dalam situasi seperti itu dan muncul lebih kuat dari krisis, sementara yang lain tidak ada lagi.

Di sisi lain, berurusan dengan latar belakang dan efek dari krisis semacam itu juga diperlukan bagi mereka yang melakukan jauh lebih baik. Bagi mereka, muncul pertanyaan: Apa yang telah saya lakukan sendiri untuk mencegah perkembangan seperti itu? Bagaimana cara saya secara aktif memantau dan mengendalikan perusahaan saya? Proses pencegahan krisis apa yang ada?

Penyebab krisis perusahaan dapat berasal dari internal perusahaan atau eksternal. Tapi mereka jarang datang dalam semalam. Mungkin karena beban kerja yang berat dari bisnis sehari-hari, tidak ada yang bisa meluangkan waktu untuk mengamati perkembangan perusahaan dan lingkungannya. Mungkin tanda-tandanya tidak dikenali tepat waktu dan mungkin tidak ada peringatan sama sekali karena kontrol yang tidak memadai dan hanya saldo rekening yang semakin menipis yang menunjukkan keseriusan situasi.

Untuk menghindari krisis, banyak pertanyaan harus dijawab, konsep dikembangkan dan langkah-langkah diterapkan. Ke mana perjalanan harus pergi, apa tujuan atau bahkan visinya? Ini membutuhkan waktu, keterampilan, daya cipta, tindakan berani - dan seringkali juga likuiditas.

Namun, begitu krisis terjadi, biasanya tidak ada waktu maupun sumber daya yang tersedia. Krisis korporasi yang serius seringkali ditandai dengan manajemen tidak lagi aktif mengendalikan perusahaan. Sebagian besar, itu hanya masalah meminimalkan dan menyelesaikan semua masalah yang muncul. Masalah dengan organisasi Anda sendiri, pemasok yang hanya ingin mengirim dengan uang muka, pelanggan yang sulit untuk mengantre, bank menginginkan angka yang tidak dimiliki pengontrol, dan bagaimana upah harus dibayar tepat waktu, tidak ada yang tahu saya setuju . Selain itu, motivasi para manajer sedang menurun dan para top performer sudah berpikir untuk pergi.

Dalam situasi ini, manajemen harus mendapatkan kembali kendali tindakan. Sangat penting bahwa penyebab sebenarnya dari krisis diteliti. Mitra bisnis seperti pelanggan, pemasok, bank dan juga karyawan Anda sendiri harus mempertahankan kepercayaan mereka pada manajemen dan manajemen krisis mereka. Transparansi situasi dan langkah-langkah yang dimulai dan direncanakan diperlukan di sini.

Pertanyaannya masih tersisa: Dapatkah manajemen perusahaan mengelola jalan keluar dari krisis itu sendiri? Hal ini tentu saja tergantung pada kasus masing-masing. Namun, pertama-tama, manajemen sangat sibuk dengan bisnis sehari-hari dan gejala krisis. Sumber daya mana yang masih gratis untuk tindakan dasar? Penting juga untuk mempertimbangkan dari mana pengetahuan dan pengetahuan tentang tindakan yang akan diambil berasal. Jika keduanya tersedia, mengapa tidak diterapkan sejak lama untuk menghindari krisis? Di sinilah bantuan dan dukungan profesional eksternal dapat menjadi sangat penting. Manajemen tidak perlu takut untuk menempuh jalan ini. Dia dengan demikian menunjukkan kemampuan untuk melompati bayangannya sendiri, untuk mengklasifikasikan kompetensi inti sendiri dengan benar dan dengan demikian menciptakan kepercayaan di antara mitra perusahaan dan karyawan. Cakupan dukungan eksternal dapat berkisar dari pembinaan, definisi tujuan dan tindakan, hingga perencanaan restrukturisasi dan pemantauan pelaksanaan tindakan. wetreu memiliki spesialis dengan pengalaman pengendalian dan manajemen bertahun-tahun yang juga mengetahui pengecoran dari pengalaman manajemen pribadi selama bertahun-tahun. Sebagai pelatih bisnis, mereka juga memiliki keterampilan dalam memperkuat pengusaha, manajer dan karyawan, mengintegrasikan mereka ke dalam tugas dan membawa mereka bersama mereka dalam proses perubahan. dari definisi tujuan dan tindakan hingga perencanaan perbaikan dan pemantauan pelaksanaan tindakan. wetreu memiliki spesialis dengan pengalaman pengendalian dan manajemen bertahun-tahun yang juga mengetahui pengecoran dari pengalaman manajemen pribadi selama bertahun-tahun. Sebagai pelatih bisnis, mereka juga memiliki keterampilan dalam memperkuat pengusaha, manajer dan karyawan, mengintegrasikan mereka ke dalam tugas dan membawa mereka bersama mereka dalam proses perubahan. dari definisi tujuan dan tindakan hingga perencanaan perbaikan dan pemantauan pelaksanaan tindakan. wetreu memiliki spesialis dengan pengalaman pengendalian dan manajemen bertahun-tahun yang juga mengetahui pengecoran dari pengalaman manajemen pribadi selama bertahun-tahun. Sebagai pelatih bisnis, mereka juga memiliki keterampilan dalam memperkuat pengusaha, manajer dan karyawan, mengintegrasikan mereka ke dalam tugas dan membawa mereka bersama mereka dalam proses perubahan.

Tergantung pada ruang lingkup tugas, dukungan eksternal dapat menjadi beban biaya tambahan yang cukup besar dalam situasi di mana uang sudah ketat. Namun, biaya ini harus dievaluasi sebagai investasi dalam keuntungan masa depan dari perusahaan yang dipulihkan dan dikembangkan lebih lanjut. Mereka adalah bagian dari perencanaan tindakan atau rencana rehabilitasi.

Sistem peringatan dini krisis perusahaan

Namun, krisis likuiditas biasanya didahului oleh krisis pendapatan. Sistem peringatan dini perusahaan dapat mengumumkan bahaya yang akan segera terjadi pada waktu yang tepat dan memberikan waktu untuk mengembangkan dan menerapkan tindakan pencegahan.

Isi dari sistem peringatan dini dapat berupa: Pengembangan tingkat keberhasilan penawaran dalam penjualan dan backlog pesanan yang pasti, bagaimana basis pelanggan untuk sebagian besar berkembang, perubahan dalam struktur pelanggan karena fakta bahwa semakin banyak pelanggan kecil diperoleh tetapi pelanggan besar hilang, atau perusahaan menjadi semakin bergantung pada beberapa pelanggan besar, perubahan margin kontribusi untuk berbagai jenis bahan, peningkatan fluktuasi karyawan dan kepergian eksekutif dan pemain top, pengurangan likuiditas dan penurunan rasio neraca dan arus kas.

Seperti yang telah dijelaskan, pertanyaan tentang kompetensi dan sumber daya yang ada untuk pengembangan atau perluasan sistem peringatan dini berwawasan ke depan juga muncul di sini. Dalam hal ini, dukungan dari spesialis eksternal seperti wetreu juga dapat berguna di sini. Penting untuk mengembangkan dan menerapkan konsep keseluruhan. Penegakan di sini berarti menemukan penerimaan operasional untuk sistem agar tetap hidup dan benar-benar menggunakannya. Siapa yang menerima informasi dan tokoh kunci apa, kapan, seberapa sering, dalam tingkat kompresi apa, dll., dan terutama apa yang mereka lakukan dengannya, tergantung pada tugas operasional masing-masing, struktur perusahaan dan keadaan perusahaan. Sistem peringatan dini perusahaan harus diterapkan dan oleh karena itu lebih