|
Tujuan Pahami dan atasi tantangan paling umum dari pembagian
kerja penuh waktu antara rumah dan kantor. Alat Nano Satu hal yang jelas tentang masa depan pekerjaan:
Pengaturan kerja campuran menjadi norma bagi banyak organisasi. Dan apa
pun industrinya, kekhawatirannya melibatkan lima tantangan "C" yang
sama: communication, coordination,
connection, creativity, dan culture. Jika
Anda berjuang untuk mengelola tim atau tenaga kerja hibrid, atau pekerjaan
hibrid Anda sendiri, mulailah dengan memahami lima tantangan, kemudian gunakan
langkah-langkah tindakan di bawah ini untuk menilai di mana Anda berada dan ke
mana harus pergi dari sana. Tantangan Komunikasi (communication): Tantangan ini
mencakup hambatan teknologi; pertemuan di mana beberapa orang berada jauh
(haruskah setiap orang berada di komputer terpisah untuk menyamakan
kedudukan?); percakapan yang dimonopoli oleh satu atau beberapa anggota
tim; dan hambatan karena perbedaan kekuasaan, status, dan bahasa. Koordinasi (coordination): Upaya yang
lebih besar diperlukan untuk menyamakan kedudukan antara pekerja di tempat dan
pekerja jarak jauh. Rekan tim jarak jauh dapat diabaikan dari pertukaran
kecil dan keputusan kecil, yang dapat berkembang menjadi percakapan yang lebih
besar dan keputusan yang lebih penting. Koneksi (connection): Koneksi sosial, yang
penting untuk kemajuan tempat kerja dan kesejahteraan psikologis, dapat melemah
atau terputus saat bekerja dari jarak jauh. Jika pekerja jarak jauh merasa
mereka termasuk dalam “kelas bawah” baru yang kurang terhubung (berlawanan
dengan “kelas dominan”), mereka mungkin kurang bahagia, kurang berkomitmen, dan
lebih cenderung mencari peluang di tempat lain. Kreativitas (creativity): Kreativitas kolektif dan
individu dapat terancam. Brainstorming kolektif melalui konferensi video
mungkin tidak sama dengan percakapan biasa, sidebars, dan hal-hal tak terduga
yang dapat terjadi ketika semua orang berada di tempat. Secara individu,
ada alasan untuk berpikir bahwa setidaknya beberapa interaksi sosial dan
percakapan spontan dengan rekan kerja, melihat artefak acak di bilik
masing-masing, dan bahkan perubahan pemandangan yang terlibat dalam perjalanan
dari rumah ke tempat kerja mungkin penting untuk kreativitas . Budaya (culture): Karyawan
dengan riwayat bekerja sama secara erat dan mengetahui cara melakukannya secara
efektif, dengan pemahaman yang kuat tentang norma, nilai, dan harapan
perusahaan, dapat menjadi sangat produktif dan terlibat saat bekerja dari jarak
jauh. Tetapi bagi karyawan baru (apakah magang, karyawan pemula, atau
eksekutif berpengalaman), ada tantangan dalam mensosialisasikan dan
mengintegrasikan mereka ke dalam budaya perusahaan. Budaya tersebut dapat
menjadi penting untuk menandakan kekhasan organisasi kepada calon karyawan
baru, terutama di industri di mana perusahaan bersaing ketat untuk mendapatkan bakat,
seperti teknologi, konsultasi, atau perbankan. Jika karyawan tidak pernah
atau jarang datang ke kantor atau menghabiskan waktu bersama, bagaimana
"perasaan" khas perusahaan dapat dipertahankan — lalu, bagaimana
perusahaan dapat membedakan diri mereka satu sama lain dalam perang
memperebutkan bakat?
Langkah Tindakan Kerjakan empat langkah berikut sendiri atau bersama
tim Anda untuk mengungkap wawasan dan energi baru untuk membuat
perubahan. Berfokus pada mereka dengan tim Anda dapat menciptakan dampak
yang lebih besar: Mintalah setiap orang memberi tim nilai untuk setiap C, lalu
bagikan nilai tersebut dan diskusikan alasan untuk
menetapkannya. Diagnosis Anda mungkin sangat berbeda — dan menawarkan
wawasan yang mungkin tidak Anda peroleh sebaliknya. Lakukan brainstorming
bersama tentang cara-cara Anda dapat mengatasi masalah yang telah Anda
identifikasi, dan kembangkan rencana untuk
mengimplementasikannya. Melakukan hal ini bersama-sama akan menghasilkan
ide-ide yang lebih baik dan penerimaan yang lebih besar yang akan memberi Anda
manfaat yang baik saat Anda bergerak maju bersama. 1.
Evaluasi. Untuk masing-masing dari lima C, beri nilai antara 1
(tertinggi) hingga 10 (terendah) menurut pendapat Anda tentang kinerja tempat
kerja, unit, atau tim jarak jauh atau hibrid Anda. Tujuannya adalah
menggunakan peringkat ini untuk meringkas apakah menurut Anda Anda berada dalam
kondisi yang baik atau memiliki ruang untuk perbaikan pada setiap C. 2.
Menganalisa. Identifikasi C yang Anda beri
peringkat terendah. Di sinilah Anda bisa mendapatkan keuntungan paling
besar dari memfokuskan perhatian Anda ini adalah titik leverage maksimum Anda untuk
membuat perubahan berdampak tinggi. Kemudian, menganalisis masalah yang
mendasarinya. Mengapa peringkat Anda lemah di sini? Misalnya, jika
Anda mendapat skor terendah dalam komunikasi, apakah Anda mengamati beberapa
orang berbicara terlalu banyak sementara yang lain tidak cukup
berbicara? Jika Anda mendapat skor terendah pada kreativitas, apakah
kreativitas kolektif atau kreativitas individu yang tampaknya paling
menderita? Kemudian, lanjutkan ke C yang Anda berikan pada nilai terendah
berikutnya dan ulangi sampai Anda mempertimbangkan setiap C yang tidak
mendapatkan nilai sempurna. 3.
Rencana. Dimulai dengan C yang Anda berikan pada peringkat
terendah, pertimbangkan apa yang dapat Anda lakukan untuk melakukan perbaikan
di area ini. Bertujuan untuk mengembangkan tiga langkah tindakan yang
dapat Anda ambil untuk mulai mengatasi masalah yang telah Anda
identifikasi. Misalnya, jika C terlemah Anda adalah koordinasi, Anda
mungkin menemukan cara yang lebih efisien untuk memastikan semua orang terlibat
dalam semua keputusan penting, atau jadwal baru untuk memastikan sesi berbagi
informasi yang lebih teratur dan terstruktur dengan anggota tim jarak
jauh. Identifikasi hambatan potensial untuk implementasi langkah-langkah
tindakan Anda dan cara untuk mengatasinya. Ulangi untuk Cs lainnya. 4.
Melaksanakan. Tetapkan jadwal yang jelas untuk
menerapkan perubahan yang Anda rencanakan dan rencana komunikasi untuk
mereka. Apakah mereka akan diluncurkan selama beberapa minggu atau
bulan? Dan dalam urutan apa? Siapa yang perlu dikonsultasikan dan
diinformasikan pada setiap tahap, dan bagaimana hal ini harus
dilakukan? Tetapkan metrik utama untuk mengukur efektivitas perubahan —
misalnya, dengan menggunakan survei untuk melacak kemajuan budaya atau
mengadakan check-in rutin dengan karyawan junior untuk menanyakan tentang
mentor dan jaringan mereka sebagai bagian dari peningkatan
koneksi. Terakhir, pastikan Anda menetapkan jangka waktu untuk meninjau
seberapa baik perubahan yang Anda buat bekerja, mungkin enam bulan ke depan dan
enam bulan lagi setelah itu.
Bagaimana Pemimpin
Menggunakannya Seorang manajer senior yang menganalisis timnya
menggunakan daftar periksa lima C mengatakan kepada saya bahwa dia memiliki
"momen bola lampu" yang nyata ketika dia berpikir keras tentang
koneksi dan menyadari bahwa pergantian yang lebih tinggi yang dia lihat di
timnya bukan hanya karena kelelahan pandemi atau prospek gaji yang lebih tinggi
di tempat lain, tetapi pada kenyataan bahwa hubungan sosial anggota tim satu
sama lain telah rusak selama dua tahun terakhir, mengurangi rasa komitmen
mereka terhadap tim dan rasa memiliki terhadap perusahaan.
Sebuah tim kepemimpinan yang bekerja dengan saya
menemukan bahwa ada banyak variasi di antara mereka dalam hal mengevaluasi
budaya perusahaan. Anggota tim yang telah ada jauh sebelum pandemi
mengirim perusahaan jarak jauh memberi perusahaan mereka 1 atau 2 dan
mengatakan mereka pikir budaya perusahaan dalam kondisi yang layak — mereka
dapat mengartikulasikan nilai-nilai sentralnya dengan cukup mudah dan
menganggap semua orang dapat melakukan hal yang sama. Namun, para anggota
yang tidak berada di perusahaan dalam waktu yang lama, memberikan peringkat
yang jauh lebih rendah pada budaya dan mengungkapkan kebingungan dan
ketidakpastian tentang nilai-nilai dan norma-norma inti perusahaan, yang
sebelumnya ragu-ragu untuk mereka kemukakan. Memahami alasan perbedaan
tersebut dapat sangat mencerahkan, dan tindakan mendiskusikannya dapat membantu
membangun kepercayaan dan landasan yang lebih kuat untuk melakukan perbaikan di
masa mendatang. |